Vaner og fastlåste roller mellem ledelse og ansatte er den største hindring for, at NNFere kan få større indflydelse på deres arbejde. Gevinsten for medarbejdere og virksomheder er ellers klar – større tilfredshed og mere loyalitet

Mere indflydelse på arbejdet. Sådan lyder ønsket fra over to tredjedele NNFere i en undersøgelse, NNF har foretaget i samarbejde med Analyse Danmark blandt 205 industriansatte NNFere.
Uanset om NNFerne arbejder på slagterier, mejerier, brødfabrikker eller andre industriarbejdspladser, ønsker de sig større indflydelse på emner som arbejdstempo, opgaver og pauser.
Hele 26,4 procent af NNFerne i undersøgelsen overvejer ligefrem at skifte job for at få mere indflydelse på deres arbejde.

Advarselstegn

Et advarselstegn, betegner professor i organisation og ledelse på RUC, Steen Scheuer, det høje antal af medarbejdere, som overvejer nyt job.
– Det betyder noget for virksomhederne i dag, hvor virksomhederne har svært ved at skaffe arbejdskraft, siger han.
Steen Scheuer stod i 2003 bag undersøgelsen »Frihed i arbejdslivet« for LO, som blandt andet undersøgte medarbejdernes indflydelse. Dengang var NNFerne de ansatte, som samlet set havde mindst indflydelse på egen arbejdssituation.
Og de nye tal rokker ikke ved den situation. Kun 22,9 procent af NNFerne har ifølge den nye undersøgelse en høj grad af indflydelse på, hvilke opgaver de udfører på deres job. I 2003 havde gennemsnitligt 38,5 procent af samtlige LO-medlemmer en høj grad af indflydelse på egne arbejdsopgaver.

Traditionel organisering

Den manglende indflydelse bliver oftest forklaret ved, at ansatte i industriproduktionen er bundet af arbejde på bånd og maskiner, der styrer tempo og opgavernes udførelse.
– Der er selvfølgelig stor forskel på, om man laver noget, hvor man er bundet af teknikken, eller om man kan arbejde selvstændigt. Men det er ikke en naturlov, at man ikke har indflydelse på sit arbejde, forklarer Steen Scheuer.
Han forklarer, at årsagen til den manglende indflydelse skal findes i den måde, arbejdet traditionelt er organiseret på, og i forholdet mellem ledelse, mellemledelse og ansatte på gulvet, som han mener er indgroet.
Den største udfordring er at overvinde vaner og rutiner. At vænne sig til at ting kan gøres på andre måder, siger han.

Individuelle hensyn

Ifølge Steen Scheuer må virksomhederne i højere grad se på medarbejderne som enkeltindivider med forskellige behov. Nogle er unge og har små børn, så der skal tages hensyn til arbejdstiden. Når det handler om tempo og arbejdsopgaver, er der andre, som må tage hensyn til helbredet. Derfor bør medarbejderne have forskellige valgmuligheder. En del af arbejdet skal planlægges i fællesskab, men der kan sagtens tages hensyn til den enkelte.
– Fordelen for virksomheden er, at den bliver mere attraktiv og får lettere ved at tiltrække arbejdskraft. Samtidig bliver de ansatte mere loyale. De oplever, at de har valg mellem forskelligt, og det er attraktivt. Det giver dem følelsen af, at der bliver lyttet til deres behov, siger Steen Scheuer.
Medarbejderne oplever også mere indflydelse, når virksomheden viser dem, at den satser på at beholde dem i mange år. Det gør virksomheden ved at give medarbejderne mulighed for at udvikle sig i jobbet og investere i deres uddannelse.
– Virksomheder skal sætte andre mål for, hvordan man vil behandle medarbejderne. Det sker ved at holde medarbejderudviklingssamtaler og følge op på dem. Sammen skal man lægge planer og sætte mål for, hvad medarbejderne skal lave om tre eller fem år, siger Steen Scheuer.

Morten Hansen Läntmannen Mills, Odense:

Information skaber tryghed

– Vores dagligdag er lidt mere spændende og udfordrende, fordi vi selv har ansvaret for, at den daglige produktion fungerer, siger Morten Hansen.
Han er møllersvend på Läntmannen Mills i Odense og tillidsmand for 32 NNFere. Morten Hansen arbejder i et team med fire andre kolleger, der selv skal planlægge dagens arbejde. De fastlægger selv deres arbejdstid og ferier og dækker hinanden ind ved sygdom.
Møllerne arbejder på timeløn, og det er Morten Hansen glad for.
– Akkordsystemet er et skidt system, fordi nogle hele tiden lige vil tjene en krone mere ved at sætte tempoet op. Det presser de andre, siger Morten Hansen.
Men selv om Morten Hansen er glad for sit arbejde, mærker han og kollegerne i øjeblikket et skår i den daglige arbejdsglæde.
– Vores afdeling skal lukkes ned, og selv om vi har fået lovning på andet arbejde i virksomheden, er arbejdsmiljøet i øjeblikket præget af usikkerhed og utryghed, fordi det ikke er alle, der ved, hvad der kommer til at ske for dem, fortæller Morten Hansen.
Der har været afholdt møder i et udvalg, som har beskæftiget sig med uddannelse og fratrædelsesgodtgørelse til dem, som virksomheden ikke har kunnet finde beskæftigelse til.
– Det har været positivt, men selve beslutningen om at nedlægge vores afdelinger i Lunderskov og Odense har vi ikke haft nogen indflydelse på, ligesom vi ikke har kunnet få alle de ting med i aftalen, som vi kunne ønske os, siger Morten Hansen.
Han mener, at det er vigtigt at inddrage medarbejderne så meget som muligt og så tidligt som muligt, når der skal ske ændringer på en virksomhed.
– Det er også sket fra vores øverste ledelses side, men kollegaerne føler ikke, at det er ført ud i livet i vores afdeling, siger Morten Hansen.

Kent Kjær Jensen/Orlik, Holstebro

Indflydelse forbedrer arbejdsmiljøet

– Jeg tror, at der er en sammenhæng mellem, hvilken indflydelse vi har, og om vi får smerter ved arbejdet. Jo flere forslag og initiativer vi selv kan komme med, jo mindre ensformigt og ensidigt bliver vores arbejde, siger Kent Kjær Jensen, som er sikkerhedsrepræsentant på Orlik i Holstebro.
Han har fået gennemført, at der nu skal 100 kilo tobak mod tidligere 120-130 kilo i tobaksvognene.
Den højere vægt betød, at tobakken stampede sig fast og var sværere at få ud med den greb, som han og kollegerne bruger til at tømme vognene med. Det har lettet arbejdet, og medarbejderne er nu mindre plaget af smerter i nakke og skuldre.
Desværre oplever han også forslag, som virksomheden mener er for dyre.
– Det er vigtigt at få en centralstøvsuger, som man kan trække ned fra loftet. Kvinderne i produktionen skal kravle op ad stiger med en støvsugerslange. Det er tungt og giver meget støv under rengøringen.
Støvsugeren kan forbedre arbejdsmiljøet, og på sigt vil virksomheden endda spare penge, fordi det vil være hurtigere at gøre rent, siger Kent Kjær Jensen.

Gitte Guldbrandsen/Odense Marcipan, Odense

Anerkendelse vigtigt

– At have indflydelse på sit eget arbejde betyder, at arbejdet bliver mere spændende, og man er med til at planlægge sin egen dag, siger Gitte Guldbrandsen. Hun er ansat i produktionen på Odense Marcipan.
Hun har selv fået mere ansvar, da hun er under oplæring som procesansvarlig. Nu er hun med til at planlægge og har ansvaret for at vurdere, hvilke problemer de selv kan klare i produktionen, og hvad hun skal gå videre med til chefen.
– Jeg føler ikke, at jeg skal være bussemand. Det har vi stadig chefen til. Og jeg var ikke i tvivl om, at jeg ville tage mod ansvaret. Det er en anerkendelse af, at jeg er god nok, siger Gitte Guldbrandsen.
For hende er det også vigtigt, at ledelsen anerkender, at hun og kollegerne arbejder hårdt. Hun føler sig værdsat og synes, at virksomheden gør meget for den enkelte medarbejder. Samtidig påskønner virksomheden indsatsen med goder som massageordning, fitnesshold og læse/stavekurser.

Artiklen indgår i et tema om medarbejderindflydelse bragt i Fagbladet for NNFere 03/08 side 10 – 14 og Fagbladet for NNFere 04/08 side 14 – 16.
Temaet er udviklet og udarbejdet i samarbejde med journalist Helle-Karin Helstrand.

På mejeriet Naturmælk er ledelsen åben over for ideer og forslag og tager medarbejderne med på råd om blandt andet indretningen af produktionen

– Det er dumt, hvis man opdager, at en maskine er forkert placeret, når et byggeri er færdigt, siger Anne Lund Jensen.
Hun er nyudnævnt kvalitetsleder på mejeriet Naturmælk i Tinglev. Tidligere var hun tillidsrepræsentant på virksomheden, men da der endnu ikke er fundet en afløser, er det stadig hende, kollegerne henvender sig til.
Mejeriet udvider med nye bygninger til administration og produktion, fordi pladsen er blevet for trang i det oprindelige mejeri. Men i stedet for udelukkende at overlade indretningen til arkitekter og teknikere lytter mejeriet til de medarbejdere, som skal arbejde i lokalerne.
– Medarbejderne ved bedst, hvordan maskinerne fungerer, og hvad man skal være opmærksom på i forhold til placeringen. Samtidig giver det en følelse af ejerskab, når medarbejderne er med i processen, siger Anne Lund Jensen.

Arbejder selvstændigt

Men det er ikke bare i forbindelse med indretningen, at medarbejderne har indflydelse. Alle medarbejderne har et ansvarsområde, og de er selv med til at planlægge produktionen. Det gælder også Glenn Poulsen, som har ansvar for produktionen i skummesalen. Han er uddannet mejerist og har arbejdet i fire år på mejeriet.
– Ledelsen er positiv og åben over for alle forslag – så længe det ikke koster penge, mener Glenn Poulsen.
Den nyudlærte mejerist Allan Pedersen er tilfreds med, at han får lov til at arbejde selvstændigt og vise, hvad han kan.
– I relevante sager lytter ledelsen. Men man skal tænke over, hvad man siger, og hvornår man brokker sig. Det er vi blevet bedre til, siger han.
– Indflydelsen skaber større forståelse, og det er sværere at brokke sig bagefter, når man selv har været med til at bestemme. Det giver også indsigt i, hvor svært det er at blive enige, når der skal introduceres noget nyt, siger Anne Lund Jensen.

Trivsel giver godt arbejdsmiljø

En virksomhed kan forebygge mange problemer, når medarbejderne er med til at bestemme. Det skaber trivsel på arbejdspladsen og et godt arbejdsmiljø. Men det kræver, at ledelsen prioriterer indsatsen

Hvad har et godt arbejdsmiljø at gøre med faglig stolthed, virksomhedens økonomi og medarbejdernes trivsel? Alt, viser et projekt i strategisk arbejdsmiljø på tre mejerier. Her handler arbejdsmiljø om mere end røg, støj og ulykker. Målet er nemlig at inddrage medarbejderne i at udvikle virksomhederne.
– Det er vores erfaring, at når man giver medarbejderne mulighed for at få reel medindflydelse, tager de den til sig. Det giver mening i arbejdet, siger seniorkonsulent Birgit Lübker fra Teknologisk Institut.
– Det skaber energi, når man er med til at udvikle sin arbejdsplads. Men for at man kan træffe et valg, skal man have forudsætning for at se, at der er andre muligheder, supplerer hendes kollega, seniorkonsulent Charlotte Lotz.
Konsulenterne har været med til at skabe udvikling på en række mindre mejerier. Fælles for mejerierne er, at de har udvidet produktionen de seneste år. Og netop mange nyansatte kolleger og travlhed kan give problemer med både det psykiske og fysiske arbejdsmiljø.

Gik i stå

– Da jeg hørte om projektet, syntes jeg, at det var en rigtig god ide. Vi besluttede i fællesskab, hvilke punkter vi skulle arbejde med. Derefter fandt vi ud af, hvordan vi skulle gribe det an for at få arbejdet til at glide bedre i hverdagen, forklarer Morten Holme Jensen.
Som tillidsrepræsentant for chaufførerne på Hirtshals Mejeri deltog han i projektgruppen sammen med blandt andre tillidsrepræsentanten i produktionen, Bent Christensen.
Bent Christensen var tilfreds med, at et af punkterne var trivsel på arbejdspladsen.
Men efter noget tid gik projektet i stå. Der var ikke længere tid til, at alle i projektgruppen kunne deltage i møderne, fordi ledelsen prioriterede en udvidelse af mejeriet højere.
– Det var ærgerligt, at projektet ikke kom videre, for det lagde op til en øget dialog med ledelsen. På den måde ville vi kunne have taget problemer i opløbet, siger Bent Christensen.
For nylig har mejeriet fået ny ledelse, og tillidsrepræsentanterne håber, at projektet kan komme i gang igen.
Birgit Lübker forklarer, at en virksomhed reelt skal være villig til at skabe forandringer. Gevinsten er engagerede medarbejdere.
– Virksomheden får medarbejderne til at slå hjernen til, når de går på arbejde. Det giver bedre trivsel på arbejdspladsen og en mere sikker produktion. Det gavner virksomhedens konkurrenceevne og dermed medarbejdernes jobsituation. Samtidig er det sjovere for medarbejderne at gå på arbejde, siger hun.

Mere fokus på arbejdsmiljø

På Naturmælk kom projektet blandt andet til at handle om at blive bedre til at introducere nye medarbejdere. Problemet var, at de nye medarbejdere hurtigt fik vist en bestemt funktion, men at der ikke blev brugt tid på at sætte dem ind i, hvad der ellers skete på mejeriet.
– Vi har meget kemi på virksomheden, som nye medarbejdere er usikre på, siger Benno Giese, der er daglig sikkerhedsleder på Naturmælk.
Nye medarbejdere bliver derfor tilbudt et halvdagskursus om virksomhedens sikkerhed og kvalitetsstyringssystem. De introduceres til basal kemi og de kemikalier, der arbejdes med, samt brug af personlige værnemidler. Og generelt har alle på mejeriet fået mere fokus på arbejdsmiljøet efter projektet.
– Medarbejderne kontakter mig eller arbejdslederen, hvis der er noget galt, i stedet for at brokke sig. De ved, at henvendelserne bliver taget seriøst, og at der bliver gjort noget ved problemerne, siger Benno Giese.

Fakta

Artiklen indgår i et tema om medarbejderindflydelse bragt i Fagbladet for NNFere 03/08 side 10 – 14 og Fagbladet for NNFere 04/08 side 14 – 16.
Temaet er udviklet og udarbejdet i samarbejde med journalist Helle-Karin Helstrand.

Medarbejderindflydelse begyndte som kreative tanker på et slagteri i Thy og blev til videnskab på universiteterne

– Når man går på arbejde, skal det ikke betyde, at man hænger hjernen på knagen i omklædningsrummet. Den holdning mener jeg er menneskeligt nedværdigende, siger det socialdemokratiske folketingsmedlem Ole Vagn Christensen.
I 1971 var han som tillidsrepræsentant med til at etablere selv- og medbestemmende grupper på slagteriet i Thisted, nu Tican. Det krævede læsning af international faglitteratur, for i fagforeningerne var der ingen inspiration at hente. Dengang var holdningen, at medarbejderindflydelse var en narresut, der kun handlede om at udnytte arbejderne.
Ole Vagn Christensen forklarer, at kravet om indflydelse på arbejdet opstod under anden verdenskrig. Dengang måtte amerikanske kvinder stå for produktionen på virksomhederne, mens mændene var i krig. Kvinderne fandt sig ikke i kæft, trit og retning ligesom mændene. Det skabte grobund for anderledes ledelsesformer, som siden er blevet videreudviklet.

Aftale om fællesakkord

På slagteriet i Thisted opstod den første selvstyrende gruppe i pølsemageriet i forbindelse med en aftale om akkordarbejde. Medarbejderne kom på fællesakkord og blev selv ansvarlige for planlægning af produktionen. Slagteriets øvrige afdelinger fik medbestemmende grupper, fordi medarbejderne ikke havde indflydelse på, hvor mange svin der blev leveret til slagtning. Fire gange om året holdt afdelingerne møder med deltagelse af driftslederen og tillidsrepræsentanten som sekretær. Her
skulle ledelsen og tillidsvalgte forklare, hvad der blev gjort for at løse problemer, der tidligere havde været oppe på møderne.
I fællesskab blev det besluttet at gøre arbejdstiderne mere humane, så medarbejderne mødte senere og fik senere fri. Arbejdstiden blev sat ned, og alle fyrede ved sæsonudsving fik lovning på genansættelse. Men nogle beslutninger måtte ændres. For eksempel da medarbejderne fik mulighed for at gå i kantinen, når de var færdige med en opgave. Det betød, at pengene og energien blev brugt på øl og kortspil, indtil klager fra utilfredse koner nåede slagteriet.

Virksomheden klarede konkurrencen

Men alt i alt fik medarbejderindflydelsen stor opbakning. Det skyldtes blandt andet, at ingen medarbejdere gik ned i løn ved de fælles akkorder, og at de blev tilbudt undervisning til samme løn som ved arbejde. Fællesskabet blev styrket, og kollegerne tog sig af hinanden. Det forbedrede arbejdsmiljøet, og antallet af både arbejdsulykker og sygefravær blev reduceret.
– Den største fordel ved at give medarbejderne større indflydelse var, at virksomheden overlevede. Ellers tror jeg ikke, at den ville have klaret sig i konkurrencen. Der blev investeret i ny teknologi, og medarbejderne var veluddannede. Samtidig fik slagteriet en øget fleksibilitet ved hjælp af medbestemmelsen, siger Ole Vagn Christensen.
Da de selv- og medstyrende grupper blev kendt i universitetsverdenen, kom studerende og forskere til Thisted. Ole Vagn Christensen holdt foredrag om medarbejderes indflydelse og blev ekstern lektor på Aarhus Universitet. Og efter forskningsprogrammet »Det Udviklende Arbejde« blev medarbejderindflydelse også et mantra for de før så afvisende fagforeninger.

Artiklen indgår i et tema om medarbejderindflydelse bragt i Fagbladet for NNFere 03/08 side 10 – 14 og Fagbladet for NNFere 04/08 side 14 – 16.
Temaet er udviklet og udarbejdet i samarbejde med journalist Helle-Karin Helstrand.

At blive skoleleder er at få en ny identitet i forhold til kolleger og samarbejdspartnere. Udfordringen er at skabe kompromis mellem økonomi, skiftende lovgivning og idealisme

– Jeg var godt klar over, at jeg havde temperament. Men jeg vidste ikke, at jeg kunne virke angstfremkaldende, og at mine kolleger kunne blive bange for mig. Men det er jo klart – det er mig, der kan fyre dem, siger Lisa Elsbøll, som er forstander på AOF Job og Uddannelse i Gladsaxe.
I 1999 var hun underviser og tillidsrepræsentant på AOF Hvidovre Daghøjskole. Da lederen sagde op, valgte hun at overtage jobbet som leder. Og efter et halvt år blev hun tilbudt sin nuværende stilling i Gladsaxe.
– I dag glemmer jeg ikke, at jeg er leder, det kunne jeg godt i starten, siger hun.

Ny identitet som leder

Jobbet som leder kræver distance til kollegerne, fastslår Lejf Moos, lektor ved Institut for Pædagogik på Danmarks Pædagogiske Universitetsskole. De seneste 15 år har han forsket i ledelse i uddannelsesinstitutioner og været med til at udvikle diplom- og masteruddannelser i ledelse.
– Det er et stort spring at blive leder. Man ændrer sin identitet fra at være lærer til at blive leder, siger Lejf Moos.
Han forklarer, at nye ledere sjældent er forberedt på, at kollegerne pludselig taler anderledes til dem. Da DPU begyndte med diplomuddannelser for ledere, var det nødvendigt at dele de studerende i hold, efter om de havde ledelseserfaring eller ej, fordi de uden ledelseserfaring ikke kunne forstå diskussionerne.

Først lederuddannelse nu

Da Lisa Elsbøll begyndte som leder, fik hun ikke tilbudt nogen lederuddannelse. På eget initiativ tog hun en række kortere kurser, og så havde hun erfaring fra formandsposter i foreningssammenhæng og som tillidsrepræsentant for undervisere og i vaskeriet på Det Kongelige Teater. Siden har hun været fortaler for, at ledere inden for AOF bliver bedre klædt på. Og i dag får nye ledere tilbudt uddannelse. Hun er selv i gang med en diplomuddannelse i ledelse organiseret gennem AOF.
Lisa Elsbøll er sig bevidst, at hendes opgave som leder rækker ud over hende selv.
– Min fornemmeste opgave er at få skolen til at fungere og køre videre. Medarbejdernes er at gøre deres arbejde bedst muligt. I den ideelle verden ville økonomien blive god, når medarbejderne gør deres job godt. Men sådan ser det ikke ud i den virkelige verden, siger Lisa Elsbøll.
Lejf Moos forklarer, at ledere er folk, der brænder for arbejdet og vil gøre en forskel. For mange kommer ambitionen, når de i forbindelse med for eksempel fagligt arbejde skal se på skolen i et større perspektiv.
Lisa Elsbøll er blevet leder, fordi hun gerne vil lære nyt og godt kan lide at sætte dagsordenen.
– Jeg føler, at jeg har indflydelse, at det nytter at være med. Som leder er jeg kompromissøgende. Men det betyder ikke, at jeg har glemt min dagsorden, siger hun.

Store krav til ledere

Generelt er lysten til at blive leder på en uddannelsesinstitution lille. Det understøtter et forskningsprojekt på DPU. Måske skyldes det lønnen eller udsigten til en stressende arbejdsuge på 60 timer.
– Det eneste, man ikke kræver af en skoleleder, er, at han kan gå på vandet. Lederen skal kunne bestille reparation af taget, lave budget, tale med elever, der har problemer med læreren, og sætte pædagogisk udvikling i gang. Samtidig viser en undersøgelse, at lederne føler, at de bruger mest tid på administration og mindre tid på det strategiske end rimeligt, siger Lejf Moos.
Lisa Elsbøll er ikke motiveret af lønforskellen. Hun får cirka 2000 kroner mere udbetalt end de fastansatte og står til gengæld ubegrænset til rådighed. Og selv om den seneste overenskomst bød på pæne lønforhøjelser til hende og kollegerne, bandede hun, for hun skal finde sin egen løn i regnskabet.
– Guleroden er, at jeg får lov til at realisere tanker og holdninger, som er i overensstemmelse med det, jeg står for, siger hun.
Hendes arbejdsdag er på ni timer. Halvdelen af tiden bruger hun på administration, en fjerdedel på udvikling og møder, mens resten er fordelt mellem bestyrelsen, strategi og undervisning. For tiden gør hun også rent, da pedellen er sygemeldt.

Lærere er ledelsesresistente

Lejf Moos anbefaler, at en leder skal have kendskab til både pædagogik, uddannelse og ledelse. Ledelseserfaring alene virker ikke i skolesammenhæng.
– Man siger traditionelt, at lærere er ledelsesresistente. De er meget selvstændige og har stor indflydelse på deres egen arbejdssituation. Nogle kan have svært ved at indse, at de har behov for ledelse, siger Lejf Moos.
Han vurderer dog, at det er blevet mere naturligt for yngre lærere at samarbejde og tænke undervisningen ind i en større sammenhæng.
– I dag skriger mange lærere på ledelse, fordi der kommer så meget udefra. Ledelsen skal beskytte dem og filtrere informationerne, så læreren kan bruge mere tid på eleverne, siger han.
Udfordringen er, at det er indirekte ledelse at lede en skole.
– Man skal være god til at få læreren til at yde sit bedste, for læreren leverer grundydelsen, siger Lejf Moos.
Lederen skal være god til at forhandle og at få folk til at agere efter skolens strategi. Lederen er en rollemodel, som med sin ledelse viser, hvordan det skal være. Det handler om meningsdannelse og om at overbevise medarbejderne, for i klasseværelserne er kommandoer virkningsløse.
Lejf Moos anbefaler lederen at inddrage lærerne på en fornuftig måde, så de kender skolens overordnede strategi og økonomi, men ikke detaljerne. De skal kunne se fornuften i ikke at undervise i det, der ikke er penge til.

Idealistiske lærere

På AOF Job og Uddannelse i Gladsaxe eksisterer ligegyldighed ikke blandt personalet, fastslår Lisa Elsbøll.
– Personalet er idealister med stærke holdninger til medmennesker. Det er en af udfordringerne ved den mennesketype, vi rekrutterer, og som tiltrækkes af arbejdet, siger hun.
Medarbejdernes engagement giver udfordringer, når hun kan se, at en medarbejder er i fare for at brænde ud. Det er svært at beordre en lang ferie, når medarbejderen selv mener, at det er vigtigt for kursisterne, at de er der. De økonomiske ressourcer diskuterer hun med personalet. Der kan være uenighed om, hvor meget tid og hvor mange ressourcer der skal bruges på en opgave. Opgaven er at få økonomien til at balancere, og så har Lisa Elsbøll også selv en leder, nemlig bestyrelsesformanden.
I dag er en skole en virksomhed, der sælger ydelser tilpasset markedets behov.
– Tidligere var skoler institutioner. Definitionen blev først ændret til organisationer, og nu bliver skoler betegnet som virksomheder. Det understreger, at skolerne er en del af markedet med regnskabspligt og planlægningspligt. Alle regler er stort set økonomiske og strukturelle, siger Lejf Moos.
Men selv om skolerne skal leve efter de økonomiske vilkår, mener han, at det er forkert at kalde skoler for virksomheder, da de også har pædagogiske og dannelsesmæssige forpligtelser i forhold til eleverne.

Afhængig af lovgivning

Siden Lisa Elsbøll begyndte, har markedsvilkårene ændret skolens tilbud.
– Vi er gået fra at have tavlelærere ansat til at have samtalelærere, som beskæftiger sig med vejledning af matchgruppe 4 og 5, siger hun.
Kunderne er kommuner, som skal overholde lovgivningen på social- og beskæftigelsesområdet.
– Vores arbejdsvilkår er, at hver gang lovgivningen bliver ændret, må vi ændre vores udbud, siger Lisa Elsbøll.
Netop lovgivningen kan give konflikter med medarbejdere, som mener, det er urimeligt at behandle medmennesker, som loven foreskriver.
– Jeg er også et engageret menneske, og jeg bryder mig ikke om alle opgaver. Men jeg har sagt ja til en aftale med kommunen og forvalter lovgivning, som jeg ikke er enig i. Men skolen skal overleve, og lovgivningen betyder, at vi får mere arbejde, siger Lisa Elsbøll.
Hun skal sørge for, at medarbejderne passer til de nye opgaver ved at opkvalificere medarbejderne med ny uddannelse. Men hun må også afskedige medarbejdere hvert år.
– Skolen kan ikke løse opgaverne uden den faste stab på 12-15 faste medarbejdere. De arbejder med mennesker i krise og er derfor meget afhængige af hinanden. Derfor kan vi ikke have for stor udskiftning, selv om det kommer i konflikt med økonomien, siger hun.
Et hold for alkoholikere viste sig at blive en særlig udfordring, da det ramte ind i personlige barrierer hos medarbejderne.
– Alkoholikerne var angstprovokerende, og det kunne medarbejderne ikke håndtere, de andre kursister blev også skræmte, siger Lisa Elsbøll og fortsætter:
– Det var ikke sjovt som leder. Medarbejderne anklagede mig, fordi jeg valgte at gennemføre en arbejdsopgave, som efter deres skøn ikke kunne løses med de ressourcer, de havde.
Hun afviser ikke, at skolen i fremtiden kommer til at køre et lignende forløb, det skal bare ikke foregå sammen med de andre kursister.
– Jeg ser det som en opgave for os. Vi er sat på jorden for at forholde os til dem, de andre ikke vil lege med, siger hun.

Sådan får du et godt samarbejde med din leder:

• Gør dig klart, hvilke forventninger du selv har til ledelsen og find ud af, hvilke forventninger ledelsen har til dig. Mange konflikter skyldes uafklarede forventninger.
• Vær selv aktiv, spørg og vær sikker på, at både du og lederen har forstået budskabet.
• Vær åben for uddannelse
• Lad være med at konfrontere lederen med problemstillinger, når I lige er kommet ind af døren.
• Forvent ikke et øjeblikkeligt svar på komplekse problemer. Man risikerer at få et uønsket eller uhensigtsmæssigt svar og lukke for noget, som kunne blive godt.

Bragt i LVU-Fagbladet 08 2008 side 20 – 22
Fagblad for voksenundervisere i LVU – nu Uddannelsesforbundet